כל מה שחשוב ויפה
הדס צוקר. צילום: דניאל שריף
הדס צוקר. צילום: דניאל שריף

הדס צוקר רוצה לשאול שאלות קשות ולייצג את האנשים שלא נמצאים בחדר

מובילת תחום העיצוב העסקי בדיזייניט עובדת עם מעצבים שיודעים לדבר על כסף ולהשתמש באקסל באותה הקלות שבה הם משתמשים באילוסטרייטור, ורוצה לעבור מעיצוב פתרונות ששמים את האדם במרכז, לעיצוב פתרונות ששמים את האנושות במרכז

כשהדס צוקר, מובילת תחום העיצוב העסקי (Business Design director) בדיזייניט, קיבלה פרויקט של בנק ברוסיה, היא והצוות שהובילה נדרשו להתמודד עם האופן שבו הבנק מציע הלוואות ללקוחותיו; או במילים אחרות, ״עם הקלות שבה אפשר לקבל היום הלוואה. נדרשנו לנהל שיח עם גוף, שבסוף היום עושה כסף מהלוואות״, היא מספרת. ״לכאורה, אם היינו מייצרים חוויית לקוח קלה, מהירה ונוחה, הלקוחות של הבנק יוכלו לקחת יותר הלוואות. אבל, זה יכול ליצור כלכלת חוב, בעיקר אצל קהל שהאוריינות הפיננסית שלו נמוכה באופן יחסי. 

״ואז האתגר הוא איך אנחנו מיישבים את הקונפליקט הזה? איך אנחנו מעצבים חווית לקוח נוחה יותר, ועם זאת אחראית לאדם ולחברה, שעדיין עומדת בקריטריונים העסקיים של הבנק ושל המודל הכלכלי שלו. איך אנחנו כמעצבים מבינים את ניגודי האינטרסים, ובאמצעות תהליך מתודולוגי מנסים למצוא פיתרון שנותן מענה לכאב של הלקוחות ולתכנית העסקית של הבנק?״.

מה אם כך השתנה? זה הרי לא הבנק היחיד שעבדתם איתו.

״אם בעבר הסתכלנו רק על חווית הלקוח – קל, חלק, בלי חיכוכים מיותרים – היום אנחנו עוצרים רגע. היום יש ציפיה מארגונים להיות אותנטיים, הוגנים, והתפקיד שלנו הוא להציג את המורכבות למי שמנהלים את האקסלים ולשכנע אותם שהדברים השתנו, ולהסביר שזה לא נורא. נעזור לכם לעמוד בסדרי העדיפויות, לייצר פתרונות ששולי הרווח שלהם יהיו יותר ברי קיימא, ולייצר ארגונים בהירים יותר.

״התפקיד שלנו הוא לשאול שאלות קשות ולייצג את האנשים שלא נמצאים בחדר; להשתמש בכלים של חשיבה עיצובית כדי לשקף את הדברים, ואז להשתמש בעיצוב לפתרון בעיות; זה לא רק תעשה לי יפה. אחרי שאני מבינה את הצרכים ואת הפתרונות, אני מבינה במה צריך להתחשב: אתה כבר לא יכול היום לעשות מה שאתה רוצה״. 

איך הבנק קיבל את הסוגיה? 

״זו הייתה שיחה מאוד קשה, שקדם לה דיון פנימי בצוות אם בכלל לעלות את הענין הערכי והמצפוני, שהיה יכול להיתפס כחצוף. באופן מפתיע הם היו קשובים, וסיפרו שהם הואשמו בעבר שהם נותנים הלוואות מהר מידי ושזה פגע במותג. הרמת הדגל האדום הפכה לשיחה יותר אמיתית וחייבה גם אותם לחשוב איך זה לא פוגע להם במותג״.

דם סקנדינבי פרוגרסיבי

Designit היא חברה לחדשנות עסקית עם 700 עובדים ברחבי העולם, שנמצאת על הצומת בין עיצוב, טכנולוגיה, עסקים ושיווק. היא הוקמה לפני 30 שנה באארוס דנמרק, ״מה שאומר שדם סקנדינבי פרוגרסיבי ופורץ גבולות זורם בעורקי העיצוב והחשיבה שלנו״, מספרת צוקר.

החברה הוקמה כסטודיו לעיצוב מוצר שעבד עם החברות המובילות באירופה – נובו נורדיסק, אפל, בנג אנד אולפסון וכו׳ – אך בכתוצאה מכך שמתודולוגיות העיצוב החלו לתפוס מקום מרכזי יותר בעולם החדשנות והטכנולוגיה, דייזניט שכללה יכולות נוספות והחלה לפעול גם במישור הניהולי, והחלה לעזור לבכירים לקבל החלטות מורכבות יותר על העסקים שלהם.

הסניף הישראלי של החברה כולל 40 עובדים, כ־35 מהם מעצבים. ״אפילו מנהלי הפרויקטים שלנו הם מעצבים: הם בונים תהליכים, אתה לא רק עושה לוגיסטיקה וטלפונים, אתה גם מבין במתודולוגיה״. 

צוקר, בת 41, הצטרפה לחברה לפני שלוש שנים. היא החלה את קריירת היזמות שלה בשנת 2004 ב־Rhus Ovata, מותג אופנה בינלאומי שניהלה ביחד עם אחותה עינב – בוגרת המחלקה לעיצוב אופנה בשנקר, ששנתיים קודם לכן זכתה בתחרות ITS שהתקיימה באיטליה בחסות חברת דיזל, קטפה את הפרס הנכסף והוזמנה לעבוד כמעצבת קולקציית הנשים בדיזל במשך שלוש שנים.

לפני הקמת רוס אובטה עבדה אצל המעצב הניו־יורקי מייקל קורס ומשם המשיכה ללימודי אופנה באנטוורפן, בלגיה. ״רוס אובטה היה סטארט־אפ של אופנה. הייתי בת 25, פחות אפילו, עם הרבה אמביציה להקים מותג אופנה בינלאומי. גייסנו משקיעים, הקמנו מערך הפצה בארצות הברית, באירופה וביפן, היו לנו שלוש חנויות בארץ. זה היה מותג פרימיום עצמאי שנתן לי הבנה על כל הצדדים שכרוכים בניהול. עשינו גם לא מעט טעויות אבל ככה לומדים, עם הרבה אתגרים בדרך״. 

birds

ב־2011 החליטו האחיות צוקר להפסיק את פעילות המותג, בעקבות השינויים שעבר עולם האופנה והתחזקות האי־קומרס. אז קיבלה צוקר הצעה לעבור לשנחאי להקים מותג אופנה בעבור יזם צרפתי, ועברה להתגורר בה למעלה מחמש שנים. ״סין עניינה אותי גם מבחינת הכלכלה הכי צומחת בעולם, וגם מבחינה אנתרופולוגית: איך אנשים שעברו מקומוניזם לקפיטליזם מובהק נהיים צרכנים. אלו היו שדות לא חרושים שיכולת להטביע בהם חותם, לעשות דברים שלא עשו, לבחון את הגבולות בעולם חדש שמתקדם מהיר מאוד.

איך אנשים שעברו מקומוניזם לקפיטליזם מובהק נהיים צרכנים. אלו היו שדות לא חרושים שיכולת להטביע בהם חותם, לעשות דברים שלא עשו, לבחון את הגבולות בעולם חדש שמתקדם מהיר מאוד

״הקמתי את המותג ששמו היה מרקיז, מותג צרפתי־סיני. בהמשך שכרו אותי לנהל קריאייטיבית מותג אופנה מקומי של גברים, משהו בין דיזל לג׳י סטאר, עם 50 חנויות בקניוני יוקרה בכל סין. זה היה נורא מעניין כי זו הייתה חברה שהייתי בה הזרה היחידה, חברה של יזמית סינית שהגיעה מעולם של יצור ורצתה להקים מותג מתוך הרצון לעשות משהו משמעותי ולא להיות רק יצרנית צללים.

״משם התפתחתי מעבר לעולמות האופנה ליעוץ, אסטרטגיה, שיווק, תקשורת וחדשנות. התחלתי לעבוד עם מותגים בכל התעשיות – במוו, קונדה נאסט, אירוח ומלונות, גאפ, אדידס וכו׳ וכו׳. התחלתי ללמד באוניברסיטת שנחאי, הרחבתי את העשייה, עד שחזרתי לארץ ב־2018״.

איך לא חשבו על זה קודם; לא המציאו כבר הכל?

כמובילת תחום העיצוב העסקי בדיזייניט, מנעד הלקוחות שאיתו עובדת צוקר הוא רחב, החל מפפר, יס ואל על המקומיות, ועד ללופטהנזה, לגו ואל־ג׳י הבינלאומיות. ״בעבודה עם פפר, לדוגמה, האתגר היה כיצד לעודד אנשים להתנסות בהשקעות, גם אם הם לא משקיעים מקצוענים – אבל עדיין מקטינים את הסיכון שלהם ועושים זאת בצורה אחראית.

״או איך אנחנו עובדים עם חברת מזון אחת המובילות העולם – קראפט היינץ – ומקדמים לא רק תחליפי בשר באמריקה, אלא נוגעים בשורש של הדבר – מה הוא מייצג לאנשים, על איזה צורך תרבותי הוא עונה להם? איך הוא נותן מענה לצרכנים צעירים שחרדים מנזק סביבתי כי זהו העתיד שהם יחיו בו, ועדיין יוצרים מוצר אטרקטיבי וסקסי, או  כיצד מעצבים משקה על בסיס סופר פודס שנותן מענה לנשים בתקופת המחזור״.

מה האתגר פה?

״זו חדשנות מכיוון שהיא נובעת מתפיסה אינקלוסיבית שמרימה על פדסטל פלח כה רחב באוכלוסיה, 50 אחוז ליתר דיוק, שנקודת הכאב עם התדירות השכיחה ביותר בחיים שלהן שהן חוות במשך שנים פעם בחודש לא זכתה בכלל להתייחסות בעולם המזון והמשקאות.

״זה שיח שעד היום בכלל לא היה ב׳סקופ׳ של אנשי שיווק בעולם המזון – אבל זה מדהים לראות שכשמגיעים מפרספקטיבה תרבותית וחברתית עם מטרה ברורה לייצר מודעות לאתגרים של נשים בעולם המודרני, יש לנו גם את ההזדמנות למנף אותן לחדשנות מוצרית, יצירה של פלח שוק חדש ופורטפוליו של מוצרים כריזמטיים שאתה אומר איך לא חשבו על זה קודם; לא המציאו כבר הכל?״.

אז מה זה בסוף Business Design?

״זה מושג ממש מורכב, אבל המטאפורה הקרובה ביותר שאני יכולה לגייס כדי להסביר את המושג הזה הוא ההקבלה לסוגים שונים של אינטליגנציה. אינטליגנציה היא היכולת לפתור בעיות, להתמודד עם שינוי מתמיד ולפשט מורכבות. לשם כך נדרשות צורות של גישות לבעיה ופתרון – זה לא רק  פונקציה של איי.קיו (אינטליגנציה לוגית), אלא גם אינטליגנציה רגשית, חברתית, מרחבית וכו׳. 

״ביזנס דיזיין היא דיסציפלינה שאפשר לדמות אותה לארגז כלים רב־ממדי, להבנייה של עסקים אפקטיביים ומטיבים יותר למגוון הקהלים שעליהם הם משפיעים: עובדים, צרכנים, שותפים, נותני השירות – בפרספקטיבה רחבה יותר לחברה ולסביבה״.

ומה מאפיין את המעצבים שעובדים בזה?

״אנחנו מונעים מחשיבה עיצובית־אסטרטגית, אבל היא מורכבת יותר במובן שהיא לא רק משתמשת באמפתיה להבנת צרכים של אנשים ולייצר להם פתרונות, אלא גם יודעת לחבר לזה מודל עסקי חדשני, מנועי צמיחה, רווחים וגודל שוק. בקיצור, אלו אנשים שלא רק מעצבים פתרונות אלא גם יודעים לדבר על כסף ולהשתמש באקסל באותה קלות שבה הם משתמשים באילוסטרייטור. 

״ביזנס דיזיינרס הם חיה ייחודית שיודעת להשתמש במה שבעבר כונה שני הצדדים של המוח – הימני, המזוהה עם יצירתיות; והשמאלי, הנתפס כמייצג אנליטיות ולוגיקה. מעצב עסקי טוב מעצים כל פעם צד אחר בהתאם לסוג האתגר ומדלג בין שניהם בגמישות ובטחון.

אנחנו מונעים מחשיבה עיצובית־אסטרטגית, אבל היא מורכבת יותר במובן שהיא לא רק משתמשת באמפתיה להבנת צרכים של אנשים ולייצר להם פתרונות, אלא גם יודעת לחבר לזה מודל עסקי חדשני, מנועי צמיחה, רווחים וגודל שוק

״השילוב הייחודי הזה מאפשר לנו ׳לעבור לשולחן של המבוגרים׳, להיכנס לחדרי ישיבות שפעם לא היינו נכנסים אליהם, ולשכנע אנשים בחליפות, מנהלים ומקבלי החלטות, לשנות מיינדסט, לקחת פנייה אחרת ולהפוך סיכון להזדמנות –  בזכות היכולת לייצר טיעון מורכב המצדד לא רק בערך החוויה אלא גם בזכות הקיום העסקי שלו״.

איך לומדים להיות ביזנס דיזיינר? זה לא קצת דומה לתכניות MBA?

״אפשר להגיד שבוגרי MBA הם אנשים שלכאורה יש להם את כל הכלים להבין כיצד בונים עסקים. עם זאת, הרבה מהמתודולוגיות והפרספקטיבות שלומדים בתוכניות הללו נכתבו בשנות ה־70. הן מיושנות ושמרניות, לא מלמדות אמפתיה או חשיבה מולטידיסציפלינרית, ולא מחמשות את הסטודנטים בכלים שבאמצעותם אפשר לענות על אתגרים של המאה ה־21: אתגרי האקלים, אתגרי האמון או האתגרים החברתיים.

״ולכן אלו לא רק לימודים שמקנים לך את הבסיס לצמוח להיות ביזנס דיזיינר מוצלח, אלא דווקא ניסיון מולטי־דיסציפלינרי; שילוב של פילוסופיה, מדעי החברה וכלכלה כמו גם ניסיון עבודה בחברות שונות – ייעוץ, קורפורייט או יזמות. ובעיקר הנכס הנדרש ביותר הוא חשיבה מאתגרת – לא קונבנציונלית – עם אתיקה ורמת אינטגריטי גבוהה, ובעיקר סקרנות וחוסר פחד משינוי״.

סנטימנט חזק של אובדן אמון

מה השתנה מבחינת החברות שאתם עובדים איתן?

״הבעיות נהיו יותר מורכבות: יש יותר דרכים לתקשר עם הלקוח, יש יותר תחרות, בשווקים גלובליים, צרכנות מקבלת יותר ויותר תוקף של זהות – היא מבטאת ערכים ואמנות, עולם העבודה משתנה מכיוון שכל הרכיבים הללו משתנים בצורה כה מהירה כל הזמן. עולם העיצוב מתגלה כאפקטיבי מאוד לא רק בהבנה של המורכבות הזו אלא גם בייצור הפתרונות, כי הוא שם את האדם במרכז – כך לפחות הייתה הטענה עד לא מזמן (Human centred design).

״מצד שני גם האמת הזו גם הולכת ונסדקת משום שאנחנו רואים את התוצאות וההשלכות של עולם מגה־צרכני, מונע צמיחה לא מרוסנת והתקדמות מהירה שקידשה את האמונה בשיבוש; זו הרי היתה מילה נרדפת לחדשנות הנחשקת. מאז 2015 בוועידת פריז, עם ההכרזה על  17 מטרות האו״ם לפיתוח בר קיימא, ועד השנתיים האחרונות שבה אנו חווים את הקורונה, שינויי האקלים הקיצוניים, התפוררות המרקם החברתי, כתוצאה מאי שיוויון מתעצם בקרב אזרחים בכל העולם סנטימנט חזק של אובדן אמון.

״אם זה בחברות, מוסדות ובעיקר ב׳סיסטם׳, שזה איזה מושג אמורפי כזה על קפיטליזם או על מערכת הערכים והמצפן שהנחה אותנו. אנחנו מבינים שיש פה רגע מכונן – שבו צריך להרחיב את הפרספקטיבה ולעבור מעיצוב פתרונות ששמים את האדם במרכז, לעיצוב פתרונות ששמים את האנושות במרכז – ומקדמים עתיד רב־ממדי, ובר־קיימא, וזה בדיוק המקום שבו שייפנו את החזון שלנו לכזה המקדם צמיחה משותפת: From human centered design to humanity centered״.

מה זה אומר מבחינתך?

 ״ברגע הזה אנחנו נדרשים לשנות את המיינדסט שלנו ולעבור רק מחשיבה שמקדמת את טובת הצרכן – ומקדמת נוחות, מהירות, צמצום חיכוך בשירותים ומוצרים (מה שקראנו לו Customer Centric) – ללחשוב מה האימפקט החיובי והשלילי של הדבר הזה. בראייה רחבה יותר, בטווח ארוך יותר, מהו המחיר הקולקטיבי שאנחנו נאלצים לשלם – סביבתית, חברתית ואנושית.

זה בדיוק הרגע שבו אנחנו מחדדים ומרחיבים את עדשה שלנו להוליסטית יותר, ומורכבת יותר. הבעיה היא שכשיש יותר נקודות מבט, כך יש יותר קונפליקטים, וטרייד־אופים. למזלנו, שפת העיצוב היא שפה שמעודדת שיח ומאפשרת משא ומתן שמשקף לא רק נקודות מבט מגוונות אלא גם עוזרת לקבל החלטות על בסיס תעדוף וממנפת בצורה קריאייטיבית סיכונים או חולשות להזדמנויות. 

"ארגונים היום צריכים ליטול על עצמם הרבה יותר הרפתקנות, משחקיות, גמישות, חשיבה שמאתגרת אותם. ומעצבי עסקים הם בדיוק האנשים החושבים האלה וחסרי הפשרות שנדרשים לנהל שיחות כאלה עם לקוחות: לאתגר אותם על מגוון הממדים של ההחלטות שלהם ולא רק על ׳כפתור הקול־טו־אקשן׳ – אלא איזו חברה הם מקדמים, ולמה בכלל שצרכנים או אנשים, שהם ייצור הרבה יותר מורכב ומלא סתירות מצרכנים, יאמינו למותגים; למה שידבקו בשימוש וייצרו נאמנות?

״והשיח הזה הפנימי שלנו כמעצבים והחיצוני, עם הלקוחות שלנו, מכיל את הרגעים הכי מרתקים והכי פורצי דרך, ואנחנו לומדים מכך שככל שאנחנו מאתגרים בריפים של משימות או מקבלי החלטות – כך הם מעריכים יותר את התרומה היחודית שלנו לחשיבה ולדיון שלהם״.

אז מה בסוף הכי חשוב בתפקיד שלך?

״ראייה הוליסטית, הבנה של מהו ערך. אבל בגלל שיש כל כך הרבה משמעויות לכל דבר, אתה צריך לדעת להתרחב ולהצטמצם בפרדיגמות. לזקק מהו ערך זה דבר נורא מורכב – זה דבר שיכול להתנגד למלא בעלי אינטרסים. מעצב עסקי שבא מדאטה, משיחות עם לקוחות, עם סטייק הולדר, הוא בא עם תובנות ויצליח לזקק ערך בצורה נכונה. אם זה ערך לצרכנים, אם זה מתוך ערך לחברה כי הוא יודע מה קורה היום ברוח הזמן. הוא מאוד רב־ממדי, אבל מצליח להתכנס ולזקק למשהו קונקרטי שעסקים יכולים להטמיע״.

*כוכבית מייצגת שדות חובה

מעבר לתוכן מרכזי, לקיצור דרך לחצ/י כפתור ALT + zמעבר לסגיר, לקיצור דרך לחצ/י כפתור ALT + x
Silence is Golden