כל מה שחשוב ויפה

ברוכים הבאים לפורטפוליו

ספרו לנו על פרויקטים חדשים ומלהיבים. ליצירת קשר ולפרטים נוספים – hi@prtfl.co.il

מגזין פורטפוליו מפרסם מידי יום כתבות, ראיונות, ביקורות וחדשות בתחומי העיצוב, האמנות והאופנה. למגזין, שהוקם בשנת 2005, עשרות אלפי קוראים מידי חודש, והוא משמש בנוסף כפלטפורמת תוכן לתערוכות, לסיורים בארץ ובחו״ל, למפגשים עם יוצרים ועוד.

קראו עוד על פרוטפוליו

תומר ענבר. צילום: מ״ל

קבלו: תומר ענבר מ־Gett לא מאמין ב״תהליך״

״התפקיד שלי הוא לייצר סביבה שבה העיצוב פורח; לא לתקן פיקסלים״, אומר תומר ענבר, מנהל העיצוב בחברת Gett. ״הבעיה היא שאין מומחה אחד. מי מחליט?״

מדי יום מטפל שירות הלקוחות של חברת Gett באלפי קריאות שמגיעות מנוסעים ב־120 ערים, בעזרת מערכת מיוחדת שפותחה במיוחד בחברה. בנוסף אליה, יש את המערכת שמטפלת בצרכים של הנהגים, את האפליקציה שבעזרתה מזמינים את המונית (או השליחות), ואת מערך ה־B2B שמטפל בכ־18 אלף עסקים ברחבי העולם. ״תחשוב כמה דברים מתנהלים בו זמנית בחברה כזו, כמה משאבים אופרציה כזו דורשת״, אומר תומר ענבר, מנהל תחום העיצוב בחברה.

״אלה אנשים שמשתמשים במוצרים שלנו, ואתה חייב להבין את הצרכים שלהם, במקביל לדרישה של ההנהלה לעמוד ביעדים של רווחיות. לכן אתה מנסה כל הזמן לייעל ולשבח את המערכת, שעובדת בצורה שונה בכל מדינה, עם בעיות שונות שמאפיינות לכל מדינה. לדוגמה, ברוסיה אתה יכול למצוא בניין של 60 מטרים עם עשרות כניסות. זה לא כמו להזמין מונית בתל אביב״.

מי מחליט?

חברת גט החלה לפעול תחת השם גט־טקסי בשנת 2010. עם הזמן שינתה את שמה לאחר שהחלה להציע שירותים משלימים מלבד הזמנת מוניות. החברה פועלת כיום בניו יורק, ברוסיה, בלונדון ובישראל. היא מעסיקה כ־1,600 עובדים, מתוכם 13 מעצבים (״אנחנו מחפשים עוד ארבעה״), שענבר עומד בראשם, גם אם הוא לא המנהל הישיר שלהם. ״אני עובד עם שלושה מנהלי צוותים שמנהלים את המעצבים תחתיהם. יש לנו תחומי אחריות מאד ברורים, אני משתדל שלא לעשות ׳דאבל־מנג׳מנט׳״. 

ענבר, בן 45, גדל בקיבוץ רמת יוחנן ולמד לתואר ראשון בעיצוב לפרסום ב־FIT, ניו יורק. ״לא היה לי שום ידע בפרסום, הייתי קיבוצניק, לינה משותפת, בלי טלוויזיה״, הוא נזכר בחיוך. אחרי חמש שנים בניו יורק חזר לארץ והחל לעבוד כמעצב במשרדי פרסום. ״רציתי להתקדם ולהיות ארט־דירקטור, עם החשיבה הגלובלית ומבט־העל. אבל אז נתקלתי בפעם הראשונה בכמה זה קשה לעשות מעבר מ־A ל־B, לא משנה מה זה ה־B. 

״הבנתי, שכמו בקיבוץ, אתה גורר איתך תדמית, אבל בסוף הצלחתי. התחלתי לעבור ממשרד למשרד ולהתקדם עד שהייתי מנהל קריאייטיב במקאן, באדלר־חומסקי וב־Y&R. אני תמיד שואף לעבוד בחברות הכי גדולות, הן נראות לי הכי מעניינות ומאתגרות״.

לפני עשר שנים יצא לדרך עצמאית ופתח ביחד עםדן אבלגון וגולן כספי חברה בשם יו־טרן, שתפקידה היה לפתוח לחברות עמודי פייסבוק ולהיות אחראית על התוכן שלהם. ״זה לא היה רווחי בעליל: נהנינו בטירוף, שיחקנו, השקענו, אבל גרף ההכנסות היה נמוך ולא הייתה שום אופציה להתקדם אם אתה פרפקציוניסט. אדלר־חומסקי רכשו אותנו, וכך לדאבוני חזרתי למעגל הפרסום.

״החזקתי שם מעמד במשך שנתיים נוספות, ואז – כמו הרבה אנשי פרסום – התחלתי להתעניין בעולם ׳שמעבר לנהר׳ והבנתי שהיכולת שלי לתרום היא יותר בניהול עיצוב״. הוא עבר להיי־טק, עבד שנתיים בסירס ישראל, שנתיים בפייבר, ומחודש מרץ האחרון הוא מנהל (Chief Creative Officer) את מחלקת העיצוב בגט.

התפקיד שלי הוא אותו תפקיד בכל חברה: לייצר סביבה שבה העיצוב פורח; לא לתקן פיקסלים, אלא לעבוד עם מנהלים שיוכלו לעזור למעצבים שלהם לעשות את העבודה הכי טובה שאנחנו יכולים

״התפקיד שלי הוא אותו תפקיד בכל חברה: לייצר סביבה שבה העיצוב פורח; לא לתקן פיקסלים, אלא לעבוד עם מנהלים שיוכלו לעזור למעצבים שלהם לעשות את העבודה הכי טובה שאנחנו יכולים. לא להתעסק ביום־יום בסביבה המוצרית; לא להיכנס לכל משימה אלא קודם כל לבנות צוות מוכשר, ששמח לבוא לעבוד, פרו־אקטיבי ביום־יום שלו.

״להכשיר, להגדיל, לשבח, לפתח את צוות המעצבים. זה תפקיד עם כח שכנוע, לוגיקה, דיפלומטיה, לחבר דברים שיעבדו, לתמוך במנהלים. אם צריך נכנסים גם לבעיות של הפרודקט, אבל לפעמים אם אנחנו נכנסים לתוך פרויקט זה יכול דווקא להאט את התהליך וצריך להיות מאוד מחושבים. זה לנסות לייצר לעיצוב בתוך גט את ההשפעה הכי גדולה שאפשר כדי לעשות מוצר טוב יותר למשתמשים שלנו״. 

ואיך זה עובד לך?

״בעולם הסטנדרטים הם שלכל מנהל מוצר יש מעצב אחד וארבעה אנשי פיתוח. בגט אנחנו מעצב אחד לכל שלושה מנהלי מוצר. המשמעות של זה היא שאנחנו לא יכולים ליצור את האימפקט שאנחנו רוצים. אנחנו צריכים לגדול. 

״ככלל יש תמיד מתח בין מנהלי מוצר למעצבים: אלה צרכים שונים שנפגשים באותו פרויקט. מנהל מוצר ירצה מהירות, רווחיות, מסלול קצר ככל האפשר. מעצב ירצה פיתרון רוחבי, גמיש, בריא, שרגיש לצרכי המשתמש, עם הרבה לוגיקה מאחוריו. תהליך יו־איקס (User Experience) טוב בוחן 1,000 נקודות שונות, שואל, חוזר, אבל הבעיה היא שאין מומחה אחד. מי מחליט? 

אני מאמין בדרך האנושית: אחרי הכל, אם נעבוד טוב לא צריך ׳תהליך׳. בואו נדבר, נבין מה מציק, מה לא עובד טוב

״מנהלי המוצר והמעצבים ביחד אמורים להכריע מתוך הניסיון המשותף של שניהם. אני מרגיש שעולם ההיי־טק עוד לא מיסד את מערכת היחסים הזו בסביבה נטולת אגו, שעובדת על תקשורת, על הקשבה ועל מציאת פיתרון הכי טוב למוצר. אני מאמין בדרך האנושית: אחרי הכל, אם נעבוד טוב לא צריך ׳תהליך׳. בואו נדבר, נבין מה מציק, מה לא עובד טוב. זה מאבק של גדילה, של השפעה, של בגרות של יו־איקס בתוך תהליכים מהירים, לוודא מה התהליך הנכון, מבלי לפגוע באיכות. מהירות ואיכות יכולות להתנגש אם אתה לא עובד נכון״.

מעצב מוצר שהוא לא סקרן, אין לו סיכוי 

אחת הבעיות שענבר נתקל בהן בגט היא עודף המידע שהאפליקציה נדרשת להציג, במסך הטלפון הנייד, שבסופו של דבר מוגבל בשטחו. הפיתרון היה ״לנקות״ את המסך כדי שהנוסעים יראו קודם כל את הדברים החשובים כמו המפה, זמן ההגעה, צורת התשלום ופרטי הנהג. ״זה יוצר חוויה נקייה, הרבה יותר ידידותית למשתמש״, הוא אומר.

מסך הנסיעה: לפני

מסך הנסיעה: אחרי

דוגמה אחרת היא מערכת הטיפול בלקוחות: ״אם היית יושב ליד מי שעובד עם המערכת הזאת, היית רואה שהם פותחים שישה מסכים, 17 טאבים: כמות התוכן כדי לפתור בעיה היא טיים־קונסיומינג מטורפת. זה לא יעיל אם אתה רוצה להיות מהיר ואוטומטי, ואתה גם לא רוצה שאנשים שבאים כל יום לעבודה יחוו חוויה קשה. בנוסף, בכל מדינה יש מערכת שונה, בעיות שונה, צוותים שונים.

״לכן, התחלנו לייצר מערכת אחת גלובלית, אוטומטית, עם יו־איקס בריא, שעונה על הבעיות של כולם. אנחנו יוצרים מערכת חדשה שתימדד על ידי הזמן שהיא חוסכת, על ידי שביעות הרצון של מי שמשתמש בה, וכמובן על ידי היכולת שלה לקחת בעיות שפתרנו לפני כן בצורה אנושית ולפתור אותן בצורה אוטומטית. זה פרויקט של כמה שנים, זה לא משהו שיקרה מהיום למחר״.

איך אתה מתמודד עם הקצב המהיר שמאפיין את העולם הזה?

״זה לא רק הקצב. אחד הדברים שמאפיינים חברות שגדלות מהר הוא שהעיצוב מגיב לצרכים של המוצר והחברה, ולפעמים חסר בסיס בריא שיכול לאפשר למעצבים לעצור ולהגיד רגע, באיזה גודל פונט צריך להשתמש פה? באיזה צבע? זה אלמנט חוזר או שצריך להמציא פה משהו חדש?

אחד הדברים שמאפיינים חברות שגדלות מהר הוא שהעיצוב מגיב לצרכים של המוצר והחברה, ולפעמים חסר בסיס בריא שיכול לאפשר למעצבים לעצור ולהגיד רגע, באיזה גודל פונט צריך להשתמש? באיזה צבע? זה אלמנט חוזר או שצריך להמציא משהו חדש?

״אתה צריך שפה אחידה, שכל המוצרים ידברו בה, אבל הבעייה היא שהרבה מוצרים גדלו מהר. גם פה התחלנו לבנות שפה אחת, וזה מאמץ מאוד גדול. אנחנו עושים מיפוי של כל הצרכים, ומנסים לטפל בהם לפי הסדר. במקביל התחלנו לפתח נהלים איך מתחילים לעבוד על יו־איקס לפני שאתה יוצא לדרך. מה הדרך הכי טובה לעשות טסטים? מה הדרך הכי נכונה לעשות מחקר? אנחנו מנסים להכניס הרבה העשרה והכשרה לצוות: פרודקט דיזיין הוא לא מקצוע כל כך ותיק, ואתה רוצה ללמוד מאנשים שיודעים טוב״.

מחשבון חדש בעבור לקוחות ה־B2B

איזה מעצבים אתה מחפש? 

״בלי תשוקה וסקרנות זה לא יעבוד. מעצב מוצר שהוא לא סקרן, אין לו סיכוי. אתה לא יכול להשתמש רק במושגים של השראה והרמוניה, אתה חייב מבט טכני על הדברים, עם מוח כמעט כמו של מהנדס. זה מקצוע מאוד מאוד קשה שהאקדמיה צריכה לעזור וללמד אותו, להכשיר אנשים לתוך הדבר הזה. אין לנו את הזמן להכשיר מישהו חצי שנה עד שהוא ילמד את העבודה״. 

איך אתה רואה את התחום הזה כמה שנים קדימה?

״שוק התחבורה הוא שוק רותח שמגלגל עשרה טריליון דולרים בשנה. אתה לא יכול להיות שחקן רציני בחברה שלעיצוב שלה אין יסודות חזקים. חברות עושות עיצוב מחדש כל שנה, בין אם הן רק מעדכנות את הלוגו או את עיצוב המוצר: הכל משתנה, הכל דינמי. אני רואה בגט פוטנציאל גדול להיות חברה שהעיצוב שלה יושב בשורה אחת עם חברות כמו ליפט או אובר״. 

אפרופו אובר או ליפט, כמה אתה מסתכל על מה שקורה מסביבך? 

״זה חלק מהעבודה: לבדוק מה קורה אצלי, מה עושים המתחרים, ומה עושות חברות דומות מתחומים אחרים. למתחרים הרי יש את אותה הבעיה, אז אולי הפיתרון שלהם מעולה? אתה מסתכל מה הן עשו, אבל גם על חברות אחרות שפתרו בעיות דומות.

״כולם מסתכלים על כולם כל הזמן. ברור שיש תחרות, אבל אני מסתכל על זה מהפן המקצועי. זה לא משהו שהוא חלק מהיום־יום שלי: איזה מקום אנחנו, מי המתחרה החדש שנכנס לארץ? אם המוצר עובד, והמונית מגיעה, והנהג ברמה שרצית, ואתה לא מתאכזב מהחוויה – רוב הסיכויים שלא תלך למתחרים. אם לא קיבלת חוויה טובה, תשקול לבדוק את המתחרים וזה לגיטימי. אנחנו בעידן שכולם כל היום מחליפים.

״54 אחוזים מההכנסות שלנו מגיעים מ־10 אחוזים מהלקוחות שלנו, הנוסעים המתמידים. הם הלב, שנותן לך את הפידבק הכי טוב, הם הראשונים שעולים על הבעיות. תחרות היא משהו שצריך להתייחס אליו בהרבה כבוד, אבל היא לא מניעה אותנו, לפחות ממקום של מוצר. השאיפה שלי היא שתהיה לנו אסטרטגיה וחשיבה יחודית; שתהיה לנו תפיסה שונה ומיוחדת״. 

מה שונה ומיוחד בגט?

״אנחנו מנסים לתת דגש על האיכות של חוויית הנסיעה עם הנהג, שמשתקפת בדירוג. אפשר לעשות על זה שיחה שלמה, אבל אתה יכול לראות שבשנה וחצי האחרונה ממוצע הדירוג של נהגים עלה מ־4.6 (מתוך 5), ברוסיה אנחנו עוברים היום את 4.9, ובארץ בשנה שעברה הממוצע היה 4.78. נכון לשבוע שעבר, הממוצע עומד על 4.85, וזה הנוסעים מדרגים; זה אמיתי. כשאתה משווה את זה בעולם לאובר, עם בעיות של נהגים לא מנוסים או לא מנומסים, זה עולם אחר. בלונדון זה רק מוניות שחורות, עם חוויה יותר איכותית״.

וגם יותר יקרה.

״מוצר יותר איכותי מן הסתם יכול להיות יקר יותר, וזה בסדר. אתה מרגיש את זה במוסקבה, בלונדון וגם בישראל, למרות שיותר קשה לראות את זה אצלינו בגלל הרגולוציה. כמו שאתה רוצה לבחור חברת תעופה שאתה בטוח בה עם חוויה מקצועית, גם פה אנחנו שמים דגש על איכות״.

תגובה אחת

  1. אחד שמכיר

    ביזבוז של כתבה על בן אדם מאוד קטן ומניפולטיבי

Comments are closed.

הוסיפו תגובה
פורטפוליו באינסטגרם
עקבו אחרינו
Silence is Golden